Kinh tế thị trường nhìn từ mô hình quản lý tập trung bao cấp

Phần 2
Chương I

Khái quát chung về Tập đoàn kinh tế nhà nước

I.                  Khái niệm về Tập đoàn kinh tế

Ở Việt nam khái niệm về tập đoàn kinh tế còn sơ khai, trên cơ sở sao chép Mô hình kinh tế Cheabol , một dạng Tập đoàn kinh tế chủ yếu ở Hàn Quốc.

Cho đến nay, khái niệm Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam vẫn chưa có định nghĩa chính xác , mà thực chất xung quanh vấn đề này còn rất nhiều tranh cãi.

Theo thông lệ chung của Quốc tế thì tập đoàn kinh tế được định nghĩa là: "Tập đoàn (Tiếng anh: Conglomerate) là sự liên kết của hai hay nhiều tổng công ty có lĩnh vực kinh doanh khác khác nhau tạo thành một cấu trúc công ty có quy mô quản lý lớn và phức tạp. Ý nghĩa tập đoàn có thể hình dung như một công ty mẹ và một số (hay nhiều) công ty con cùng bắt tay kinh doanh. Tập đoàn là một công ty đa ngành, có quy mô rất lớn và thường kinh doanh đa quốc gia."

Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 thì tập đoàn kinh tế được xếp là một thành phần trong nhóm công ty, cụ thể như sau: "Nhóm công ty là tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác. Thành phần của nhóm công ty gồm có:

·         Công ty mẹ, công ty con.

·         Tập đoàn kinh tế

·         Các hình thức khác."

Theo định nghĩa của Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương CIEM thì: "Khái niệm tập đoàn kinh tế được hiểu là một tổ hợp lớn các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân hoạt động trong một hay nhiều ngành khác nhau, có quan hệ về vốn, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của các bên tham gia. Trong mô hình này, "công ty mẹ" nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của "công ty con" về tài chính và chiến lược phát triển."

Còn theo ý kiến thống nhất của của phần lớn các chuyên gia kinh tế Việt Nam trong các cuộc hội thảo thì : "Mô hình tập đoàn là một hình thái tổ chức giữa các doanh nghiệp. Còn nhiều quan niệm khác nhau về tập đoàn, song cũng có một điểm chung nhất là: Tập đoàn doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có kết cấu tổ chức nhiều cấp, liên kết nhau bằng quan hệ tài sản và quan hệ hợp tác nhằm đáp ứng đòi hỏi của nền sản xuất hàng hóa; các doanh nghiệp trong tập đoàn đều có pháp nhân độc lập."

Và có ý kiến bổ sung thêm: Tập đoàn kinh tế nhà nước là nhóm các công ty, liên kết chủ yếu dưới hình thức công ty mẹ - công ty con, có từ hai cấp DN trở lên, tạo thành tổ hợp kinh doanh gắn bó với nhau..

II.               Cơ sở pháp lý

Tháng 3/1994, Thủ tướng Chính phủ có quyết định 91/TTg ngày 07/3/1994 thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh. Tuy nhiên, các tổ chức kinh doanh được hình thành theo quyết định này thời gian đầu được gọi là tổng công ty 91. Tháng 3/2005, Thủ tướng Việt Nam quyết định thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam. Từ đó, các tổng công ty 91 đều được chuyển thành các tập đoàn kinh tế thí điểm. Song, phải đến tháng 11/2009, Thủ tướng Việt Nam mới có quyết định thí điểm thành lập tập đoàn kinh tế nhà nước. Mục tiêu thí điểm là:

• Tập trung đầu tư và huy động các nguồn lực hình thành nhóm công ty có quy mô lớn trong các ngành, lĩnh vực then chốt, cần phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.
• Giữ vai trò bảo đảm các cân đối lớn trong nền kinh tế quốc dân; ứng dụng công nghệ cao; tạo động lực phát triển cho các ngành, lĩnh vực khác và toàn bộ nền kinh tế.
• Thúc đẩy liên kết trong chuỗi giá trị gia tăng, phát triển các thành phần kinh tế khác.
• Tăng cường quản lý, giám sát có hiệu quả đối với vốn, tài sản nhà nước đầu tư tại các doanh nghiệp trong tập đoàn.
• Tạo cơ sở để tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách và pháp luật về tập đoàn kinh tế.

Đến thời điểm trước tháng 10/2011, có 13 tập đoàn kinh tế nhà nước, gồm:

·         Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông (VNPT), thành lập tháng 4/2005;

·         Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), thành lập tháng 9/2005 với tổ chức ban đầu là Tập đoàn Than Việt Nam, sau đó thành Vinacomin tháng 01/2006;

·         Tập đoàn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo Việt), thành lập tháng 12/2005;

·         Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), thành lập tháng 12/2005;

·         Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG), thành lập tháng 01/2006;

·         Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin), thành lập tháng 6/2006;

·         Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), thành lập tháng 7/2006.

·         Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam), thành lập tháng 9/2006;

·         Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), thành lập tháng 12/2009;

·         Tập đoàn Công nghiệp Hóa chất Việt Nam (Vinachem);

·         Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt Nam (HUD Holdings);

·         Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam (VNIC, Sông Đà);

·         Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), thành lập tháng 5/2011.

Tháng 12/2011, Chính phủ tổng kết thí điểm thành lập các tập đoàn kinh tế. Do Sông Đà và HUD không đạt được một số mục tiêu đề ra khi thành lập, nên đến tháng 10 năm 2012, Thủ tướng Việt Nam có quyết định số 1428 ngày 2/10/2012 tổ chức lại hai tập đoàn này và đưa chúng quay trở lại thành các tổng công ty. Trong khi đó, Vinashin cũng bị yêu cầu tái cơ cấu.

III.           Sự cần thiết và nhu cầu tất yếu

Do mở cửa hội nhập nên cần phải tổ chức sắp xếp các doanh nghiệp nhỏ, manh mún thành những doanh nghiệp lớn để đủ khả năng đối tác cũng như cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài, tăng cường vị trí của doanh nghiệp nhà nước trong việc bảo đảm vai trò chủ đạo, dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác hoạt động theo định hướng xã hội chủ nghĩa, và các tập đoàn hoạt động có hiệu quả sẽ làm nòng cốt trong nền kinh tế xã hội chủ nghĩa. Do nền kinh tế hội nhập sẽ phải chấp nhận cạnh tranh, cạnh tranh tất yếu dẫn đến tích tụ và tập trung vốn vì vậy tất yếu sẽ hình thành doanh nghiệp lớn, tức các tập đoàn kinh tế.

Song khác với các tập đoàn kinh tế thế giới, hầu hết đều đi từ các các công ty nhỏ, hoạt động rất hiệu quả, tích tụ vốn và phát triển quy mô dần trở thành các tập đoàn khổng lồ, các tập đoàn kinh tế Việt Nam được thành lập dựa trên các tổng công ty có quy mô chưa lớn, yếu kém trong quản lý, quen dựa vào bao cấp đã vừa độc quyền lại thích có thêm quyền, phần lớn vị trí chủ chốt được bổ nhiệm vì lý do chính trị chứ không dựa trên năng lực quản trị kinh doanh nên sự tác hại của tập đoàn kinh tế khi làm ăn thiếu hiệu quả có thể gây tác hại lớn cho nền kinh tế, cần thận trọng trong việc thành lập.

IV.            Đánh giá sơ bộ hiệu quả hoạt động của Tập đoàn kinh tế thời gian qua

1.     Về sử dụng vốn

Tám tập đoàn kinh tế cùng với 96 tổng công ty, công ty lớn của Nhà nước sở hữu gần 400.000 tỉ đồng, chiếm hầu hết vốn của Nhà nước có tại các doanh nghiệp nhà nước. Các tập đoàn và tổng công ty đang nắm giữ 75% tài sản cố định của quốc gia, khoảng 60% tổng tín dụng ngân hàng trong nước và tổng vốn vay nước ngoài nhưng chỉ tạo ra khoảng 40% tổng sản phẩm trong nước, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của các đơn vị này là 17%, 28,8% thu ngân sách. Tính đến cuối năm 2007, tổng số vốn chủ sở hữu của các tập đoàn và tổng công ty đã tăng 18%, tổng tài sản tăng 26%.

2.     Về lĩnh vực đầu tư chính

Tại một hội nghị hồi tháng 4-2008 ở Hà Nội, Bộ Tài chính cho biết tính đến cuối năm 2007, tổng giá trị đầu tư ra ngoài các lĩnh vực kinh doanh chính của 70 tập đoàn, tổng công ty nhà nước là gần 117.000 tỉ đồng, trong đó đầu tư vào lĩnh vực tài chính, ngân hàng và bất động sản là hơn 23.400 tỉ đồng.

3.     Về tình hình công nợ

Có nhiều số liệu khác nhau và nhiều cách nhìn nhận khác nhau về tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp nhà nước mà các tập đoàn kinh tế nhà nước và các Tổng công ty nhà nước là các chủ thể chiếm tỷ trọng tuyệt đối về vốn.

Tỷ lệ nợ phải trả 8 tập đoàn kinh tế cùng với 96 tổng công ty, công ty lớn của Nhà nước lên đến 1,36 lần, tính đến cuối năm 2007 và nợ của các tập đoàn kinh tế vẫn trong vòng kiểm soát.

Tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp nhà nước rất cao, cá biệt lên đến 42 lần trên vốn của chủ sở hữu. So với mức tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ sở hữu của các tập đoàn kinh tế quốc tế là chỉ từ 1 đến 3 lần thì tỷ lệ nợ vay/vốn chủ sở hữu của các tập đoàn kinh tế Việt Nam nếu được công bố sẽ khiến "thế giới phải giật mình", có đại biểu quốc hội đặt nghi vấn cho rằng nguyên nhân của việc thiếu rõ ràng trong bảo lãnh tín dụng, độc quyền, khó kiểm soát nợ của doanh nghiệp nhà nước, các tập đoàn kinh tế, Tổng công ty nhà nước có gốc gác từ lợi ích cục bộ, lợi ích nhóm.

Hoạt động yếu kém, sử dụng quá nhiều nguồn lực, được quá nhiều ưu ái, ưu đãi kể cả lúc kinh tế đất nước gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh không bình đẳng, không làm tròn vai trò nòng cốt của nền kinh tế thậm chí đã trở thành là gánh nặng của nền kinh tế, lũng đoạn thông qua quan hệ, coi trọng lợi ích nhóm, các tập đoàn kinh tế được xem là một trong những nguyên nhân gây ra lạm phát cao vào năm 2008.

Có ý kiến so sánh về các tổng công ty nhà nước như sau:Tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước như những chàng công tử, được cha mẹ (nhà nước) nuôi dưỡng chu đáo nên béo tốt. Nói chung là nhất về vị thế và ưu đãi, nhưng hiệu quả hoạt động lại yếu kém

“

Chương 2:

Mô hình Cheabol - Mô hình Tập đoàn kinh tế chủ yếu ở Hàn Quốc

I.                   Khái niệm:

Chaebol là hiện thân của một dạng “câu lạc bộ tài chinh” tập hợp nhiều công ty Hàn Quốc kinh doanh trên nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau. Các công ty này thuộc quyền sở hữu của một ít cổ đông và họ thường là xuất thân từ cùng một gia đình với thành viên sáng lập. Do đó, có thể định nghĩa chung nhất về Chaebol, đó là những tập đoàn công nghiệp lớn, nhưng lại mang tầm vóc gia đình.

II.               Quá trình hình thành và phát triển:

Sự hình thành các Chaebol bắt đầu từ sau thế chiến 2, sau khi quân Nhật rút khỏi năm 1945, một số doanh nhân Hàn Quốc được sở hữu các tài sản của một số doanh nghiệp Nhật Bản, một vài trong số này đã phát triển thành các Chaebol. “Chaebol” có nguồn gốc từ chữ Hoa, trong đó “chae” là “sở hữu” và “mumbol” là “gia đình quyền quý”.

Sau cuộc chiến tranh Triều Tiên (năm 1950 -1953), Hàn Quốc vẫn là một trong những quốc gia nghèo nhất trên thế giới. Thu thập đầu người của Hàn Quốc cuối những năm 50 thấp hơn nhiều so với các nước láng giềng. Giai đoạn 1953 đến 1961 là thời kỳ khôi phục chiến tranh một cách chậm chạp. Tuy nhiên, đến năm 1962, Chính phủ Hàn Quốc thông qua nhiều chính sách khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp lớn có sẵn – Chaebol, các Chaebol nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn tầm cỡ thế giới và làm vực dậy nền kinh tế Hàn Quốc. Cuối thập niên 1980, Chaebol đã chế ngự lĩnh vực công nghiệp và được cho là đã giúp nền kinh tế Hàn Quốc thoát được cảnh thâm hụt mậu dịch, trở thành nước có thặng dư mậu dịch lớn kể từ năm 1986. Trong thập niên 1980, các Chaebol bắt đầu “tóm” được nền kinh tế Hàn Quốc đồng thời mạnh dạn “lấn” ra nước ngoài.

Hiện nay ở Hàn Quốc có khoảng trên 30 Chaebol lớn nhỏ, nhưng chỉ có khoảng 5 Chaebol chi phối chủ yếu nền kinh tế Hàn Quốc có thể kể đến là Samsung, Huyndai, Daewoo.

III.    Đặc điểm và phương thức quản lí:

1.      Đặc điểm:

Chaebol là một mô hình khác của tập đoàn thuộc sở hữu và điều hành bởi một gia đình. Các Chaebol của Hàn Quốc thường mang hình thức của một công ty mẹ và có nhiều công ty con hoạt động để đáp ứng yêu cầu vật tư và dịch vụ của công ty mẹ. Do đó hầu hết các Chủ tịch hiện tại của các Chaebol đã thành công là cha hoặc ông nội của họ. Hơn thế, Cheabol nhận được sự ưu đãi đặc biệt của nhà nước và tồn tại mối quan hệ “thân hữu” giữa Chính phủ với một số doanh nghiệp lớn. Nó có thể tạo ra sức ép để đưa ra những đạo luật có lợi cho công việc kinh doanh của họ.

2.     Phương thức quản lí:

Hình thức quản lý trong nội bộ các Chaebol là các thành viên trong cùng một dòng tộc kiểm soát và quản lý doanh nghiệp một cách rất tập trung và tập quyền. Đồng thời, mối dây liên kết giữa các nhân vật lãnh đạo Chaebol với chính quyền đã giúp họ hoạt động hiệu quả hơn. Và chính những dàn xếp thường xuyên giữa các Chaebol và Chính phủ Hàn Quốc, nhất là trong lĩnh vực thi hành luật và kiểm soát thuế, đã khiến sinh ra một hệ thống quản lý tài chính bị mua chuộc ở nhiều cấp độ khác nhau, đôi khi đến mức độ nghiêm trọng.

Chương III

Tập đoàn Công nghiệp Xây Dựng Việt Nam

I.                  Sự ra đời của Tập đoàn Công nghiệp Xây Dựng Việt Nam

Tập đoàn Sông Đà là Công ty Mẹ trong Tập Đoàn Công Nghiệp Xây Dựng Việt Nam (VNIC). VNIC là một trong 12 Tập đoàn Kinh tế Nhà nước do Chính phủ Việt Nam làm chủ sở hữu.

Sự ra đời của Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam (VNIC) trên cơ sở sáu (06) Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực công nghiệp xây dựng gồm: Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama), Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng (Licogi), Tổng công ty Đầu tư – Phát triển Xây dựng (DIC), Tổng công ty Cơ khí Xây dựng (Coma) và Tổng công ty Sông Hồng, trong đó Tổng công ty Sông Đà giữ vai trò nòng cốt, đánh dấu một bước phát triển mới, một sự kiện lớn, có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực xây lắp ở Việt Nam.

Sự kiện này có ý nghĩa vô cùng lớn đối với sự phát triển của ngành công nghiệp xây dựng nói riêng và của đất nước nói chung và là công cụ để Nhà nước triển khai các dự án trọng điểm của quốc gia có quy mô lớn, bảo đảm việc xây dựng cơ sở vất chất của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Với định hướng chiến lược trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, có quy mô và vốn lớn, công nghệ hiện đại, đa sở hữu, đa ngành nghề, tập trung vào sáu (06) lĩnh vực chính là xây dựng, lắp máy, sản xuất công nghiệp, gia công chế tạo máy móc thiết bị, kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính, VNIC từng bước xây dựng tiến tới hoàn thiện để trở thành tập đoàn công nghiệp xây dựng hùng mạnh của quốc gia và khu vực, đủ năng lực cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài trong các lĩnh vực trong điểm.

II.                Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông Đà

1.     Hệ thống tổ chức:

- ĐẢNG ỦY TỔNG CÔNG TY                     BAN THƯỜNG VỤ ĐẢNG ỦY TỔNG CÔNG TY                     BAN CHẤP HÀNH ĐẢNG BỘ TỔNG CÔNG TY         - HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN TỔNG CÔNG TY                     HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN TỔNG CÔNG TY               - KIỂM SOÁT VIÊN TỔNG CÔNG TY                     KIỂM SOÁT VIÊN TỔNG CÔNG TY         - BAN TỔNG GIÁM ĐỐC                      TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG CÔNG TY                     CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG CÔNG TY                - CÔNG ĐOÀN TỔNG CÔNG TY                     BAN THƯỜNG VỤ CÔNG ĐOÀN TỔNG CÔNG TY                     BAN CHẤP HÀNH CÔNG ĐOÀN TỔNG CÔNG TY         - ĐOÀN THANH NIÊN TỔNG CÔNG TY                                        BAN THƯỜNG VỤ ĐOÀN THANH NIÊN TỔNG CÔNG TY                     BAN CHẤP HÀNH ĐOÀN THANH NIÊN TỔNG CÔNG TY         - HỘI LIÊN HIỆP THANH NIÊN TỔNG CÔNG TY                     BAN THƯ KÝ HỘI LIÊN HIỆP THANH NIÊN TỔNG CÔNG TY                     ỦY VIÊN ỦY BAN HỘI LIÊN HIỆP THANH NIÊN TỔNG CÔNG TY          - CÁC  BAN CHỨC NĂNG TỔNG CÔNG TY                     VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY                                      BAN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN                     BAN CHIẾN LƯỢC -  ĐẦU TƯ                     BAN QUẢN LÝ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ                     BAN CƠ KHÍ THIẾT BỊ                     BAN TỔ CHỨC NHÂN SỰ                     BAN KINH TẾ                     BAN PHÁP CHẾ                     BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ                     BAN ĐẤU THẦU                     BAN CHUẨN BỊ XÂY DỰNG DỰ ÁN ĐIỆN HẠT NHÂN NINH THUẬN                     BAN QLDA TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP VÀ NÂNG CAO QUẢN TRỊ CÔNG TY 2.     Quá trình phát triển           Tổng công ty Sông Đà ngày nay là kết tinh của một hành trình xây dựng và phát triển liên tục trong suốt 52 năm gắn liền với sự phát triển của đất nước.           Ngày 01 tháng 6 năm 1961 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 214/TTg về việc thành lập Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà; Quyết định này đã trở thành quyết định lịch sử khai sinh ra Tổng công ty, đồng nghĩa với ngành xây dựng thủy điện Việt Nam ra đời. Bắt đầu từ con số không, chỉ với lòng quyết tâm thấm đượm tinh thần yêu nước, đã hình thành một công trường công nghiệp lớn nhất lúc bấy giờ. Hàng ngàn CBCNV đã bất chấp khó khăn, gian khổ, lao động trong điều kiện thủ công thô sơ, nhưng trong trái tim họ vẫn tràn đầy niềm tin để thắp sáng một dòng điện đầu tiên cho Tổ quốc. Nhiều CBCNV đã hy sinh dưới bom đạn Mỹ. Thế hệ tiền bối của Tổng công ty đã để lại tấm gương sáng cho những người đi sau trân trọng vè những thành quả, công sức đóng góp vào trang sử vàng của Tổng công ty Sông Đà.           Thủy điện Thác Bà mãi mãi xứng đáng được lưu danh như một biểu tượng của lòng yêu nước, ý chí kiên cường, tinh thần quả cảm thuộc về những người thợ thủy điện đầu tiên ở Việt Nam. Đó chính là người thợ Sông Đà.           Khi công trình thủy điện Thác Bà còn chưa hoàn thành, do yêu cầu của đất nước cần nhiều nhà máy, xí nghiệp phục vụ dân sinh và quốc phòng, CBCNV Tổng công ty có mặt kịp thời và đúng lúc tại những miền đất mới. Hàng loạt những công trình ra đời bởi công sức đóng góp và trí tuệ của tập thể CBCNV Tổng công ty ngày ấy giờ đây vẫn đang góp phần đắc lực vào công cuộc đổi mới đất nước; Đó là Nhà máy dệt Minh Phương, Nhà máy giấy Bãi Bằng, đường số 7, sân bay Yên Bái, Nhà máy hóa chất Việt Trì… Mặc dù liên tục bị phân tán, thiệt hại cả tính mạng và tài lực do chiến tranh nhưng Tổng công ty vẫn âm thầm xây dựng và bảo toàn đội ngũ cán bộ, chuyên gia, thợ lành nghề dày dạn kinh nghiệm chuẩn bị cho những công trình lớn hơn.           Cơ hội đó đến vào năm 1975 khi nước nhà thống nhất, cũng là lúc Đảng và Chính phủ tin cậy giao cho Tổng công ty nhiệm vụ rất nặng nề nhưng vô cùng vinh dự. Đó là: Chinh phục Sông Đà và xây dựng nhà máy thủy điện lớn nhất Đông Nam Á – Công trình thủy điện Hòa Bình.           Một trang sử mới của Tổng công ty được mở ra ngay trên vùng đất từng được coi là “ma thiêng, nước độc”. Tại công trình thế kỷ này hàng vạn CBCNV, đặc biệt là những người thợ trẻ đã không quản ngày đêm, không quản gian khổ, thời tiết khắc nghiệt, bất chấp mọi hiểm nguy để làm việc với tinh thần “Tất cả vì dòng điện ngày mai cho Tổ quốc”. Đây thực sự là thời kỳ mà mỗi khoảnh khắc sống đều mang trong nó tính sự kiện và giá trị đạo đức. Không thể kể hết những khó khăn chồng chất cũng như những trở ngại không lường mà tập thể CBCNV Tổng công ty Sông Đà phải vượt qua để biến giấc mơ từ nghìn đời của nhân dân thành hiện thực. Cho dù thời gian biến đổi thế nào đi nữa thì công trình thủy điện Hòa Bình vẫn luôn là tượng đài của tuổi trẻ thế hệ Hồ Chí Minh, là sự hội tụ giữa trí và lực, là kết tinh của khát vọng, trí thông minh, lòng dũng cảm, truyền thống ham học hỏi, cầu thị tiến bộ, được nuôi dưỡng từ cội nguồn văn hóa Việt Nam.           Đất nước chuyển mình bước sang thời kỳ đổi mới đặt ra trước mắt Tổng công ty những cơ hội và thách thức lớn. Chúng ta vừa phải nhanh chóng thay đổi công tác quản lý, tổ chức sản xuất theo hướng gọn nhẹ, năng động để thích nghi, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt; đồng thời vừa phải tìm mọi cách bảo toàn nguồn nhân lực quí giá có nguy cơ bị phân tán thời kỳ hậu Sông Đà. Để làm được điều đó Tổng công ty đã thực hiện nhiều phương án phát triển sản xuất tạo công ăn việc làm. Từ việc mở ra các ngành nghề khác nhau như may mặc, sản xuất vật liệu với 2 nhà máy xi măng công suất một nhà máy là 8,2 vạn tấn/ năm, sản xuất bao bì, dịch vụ vận tải, xây dựng dân dụng, xuất khẩu lao động, kể cả tổ chức chăn nuôi… Nỗ lực không mệt mỏi và kịp thời đó dã giúp Tổng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn nhất để củng cố, xây dựng lực lượng bước vào một thời kỳ mới được đánh dấu bằng việc Đảng và Chính phủ giao nhiệm vụ làm tổng thầu xây dựng nhà máy thủy điện Yaly trên Tây Nguyên.           Yaly không chỉ là vùng đất mới của người thợ Sông Đà. Yaly còn là nơi ghi nhận sự trưởng thành vượt bậc của Tổng công ty mà người thợ Sông Đà có quyền tự hào. Công trình thủy điện Yaly không chỉ có địa hình, địa chất phức tạp, thời tiết biến động thất thường mà còn ngổn ngang tàn tích của chiến tranh. Những người thợ Sông Đà phải đối mặt với sốt rét, bom mìn, chất độc hóa học và một hạ tầng cơ sở vô cùng nghèo nàn và lạc hậu.           Một lần nữa người thợ Sông Đà cho thấy bản lĩnh kiên cường và truyền thống đoàn kết vượt qua mọi khó khăn gian khổ để hoàn thành và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Đảng và Chính phủ giao cho. Cũng tại công trình thủy điện Yaly trên Tây Nguyên, những người thợ Sông Đà đã xây dựng thành công Nhà máy thủy điện Yaly với công suất 720MW mà không phải thuê chuyên gia nước ngoài làm tư vấn, chúng ta đã chứng minh một cách đầy thuyết phục rằng ngành xây dựng thủy điện Việt Nam đã thực sự trưởng thành.           Sau thủy điện Yaly, Tổng công ty tiếp tục góp phần đánh thức tiềm năng Tây Nguyên và các vùng đất khác trên mọi miền Tổ quốc bằng thế mạnh xây dựng thủy điện thông qua các hình thức đầu tư BO, BOT như thủy điện Cần Đơn, Ry Ninh 2, Nà Nơi, Nậm Mu, Sê San 3A, Nậm Chiến… Mặt khác, với kinh nghiệm xây dựng các công trình thủy điện, Tổng công ty Sông Đà vinh dự được Đảng và Nhà nước giao làm tổng thầu xây lắp các công trình thủy điện Sê San 3, Sê San 4, Pleikrông, Tuyên Quang, Bản Vẽ, Hủa Na, Sơn La, Huội Quảng, Lai Châu … Đồng thời, Tổng công ty còn mạnh dạn đầu tư các dự án thủy điện lớn tại nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào như Xekaman 3 công suất 250MW, thủy điện Xekaman 1 công suất 330MW. Đây là bước đi đột phá nhằm tạo nên thế mạnh của Tổng công ty Sông Đà.           Đối với các công trình giao thông, Tổng công ty Sông Đà đã đảm nhận thi công các công trình: Đường Hồ Chí Minh, Hầm đường bộ qua Đèo ngang, Hầm đường bộ qua đèo Hải Vân… Tại công trình hầm đường bộ qua đèo Hải Vân, những người thợ Sông Đà tiếp tục khẳng định phẩm chất đặc biệt của mình. Đây là một công trình cực kỳ phức tạp về mặt kỹ thuật, xử lý địa chất. Nhiều chuyên gia, nhà thầu nước ngoài từng bỏ cuộc trước những sự cố địa chất ít gặp ngay cả trong thi công hầm trên thế giới. Nhưng với tinh thần sáng tạo và bản lĩnh kiên cường, không khuất phục trước khó khăn đã trở thành truyền thống, người thợ Sông Đà nhanh chóng tìm ra phương án khắc phục sự cố, vừa đảm bảo tiến độ thi công và mang lại kết quả kinh tế cao, tiết kiệm cho Nhà nước hàng chục tỉ đồng. Thành công của người thợ Sông Đà trên công trình hầm Hải Vân đã được Chủ đầu tư và các chuyên gia tư vấn nước ngoài đánh giá rất cao và thán phục.           Như vậy, với công nghệ đào hầm tiên tiến, cộng với kinh nghiệm và trí thông minh người thợ Sông Đà đã làm nên một kỳ tích chinh phục “Đệ nhất ải quan”. Đồng thời cũng tại công trình hầm Hải Vân, một lần nữa đã minh chứng thêm sức mạnh của đội ngũ thợ Sông Đà thời đại mới.           Chúng ta tự hào về những thành tựu đạt được. Nhưng để tồn tại và phát triển chúng ta không được tự kiêu, thỏa mãn với chính mình mà phải ra sức phấn đấu không ngừng để tiến lên. Tổng công ty đã rút ra bài học sâu sắc đó và sẽ không có sự lựa chọn nào khác là phải thay đổi cách làm, cách nghĩ. Điều đó đã được thực hiện và đang cho thấy tính đúng đắn của nó. Có thể nói rằng, trong suốt chặng đường xây dựng và phát triển của mình, chưa bao giờ Tổng công ty chủ động phát huy tiềm năng nội tại mạnh mẽ và quyết đoán như giai đoạn hiện nay. Nguồn lực “Sức mạnh – đoàn kết – trí tuệ - sáng tạo” đã và đang được đánh thức để phát huy cao độ tính hiệu quả. Những cải tiến mang tính cách mạng về tổ chức lại sản xuất tạo cho Tổng công ty một vị thế vững chắc hơn, đưa Tổng công ty từ một đơn vị chuyện nhận thầu xây lắp nay thực sự trở thành nhà đầu tư lớn trong và ngoài nước; có trong tay đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý, thợ lành nghề, thợ bậc cao vào hàng đầu trong ngành xây dựng, cùng với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại. Tổng công ty sẵn sàng đảm nhận và thực hiện tốt các nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao cho. Một thực tế cho thấy 70% sản lượng điện của cả nước hiện nay được cung cấp bởi những nhà máy thủy điện do Tổng công ty Sông Đà xây dựng. Nếu trước đây sản phẩm của Tổng công ty hầu như chỉ có thủy điện thì nay số ngành nghề đã lên đến vài chục, trong đó có nhiều lĩnh vực sản xuất, dịch vụ hoàn toàn mới như thép xây dựng, sân bay, cầu cảng, hợp tác lao động quốc tế… nâng tỉ trọng sản xuất công nghiệp tăng hơn 30%. Đặc biệt, cùng với sự phát triển sản xuất, lực lượng tư vấn của Tổng công ty ngày một trưởng thành, đủ sức đảm đương các dịch vụ tư vấn cho các dự án thủy điện, dân dụng và công nghiệp từ khâu khảo sát, lập báo cáo nghiên cứu khả thi, thiết kế kỹ thuật đến thiết kế bản vẽ thi công, giám sát thi công…           Với hơn 52 năm, thời gian đã ghi nhận những phát triển vượt bậc của Tổng công ty Sông Đà. Từ một tập thể nhỏ bé, thụ động; ngày mới thành lập vẻn vẹn chỉ gồm 3 kỹ sư thủy lợi, 30 kỹ thuật viên trình độ trung cấp, 40 kỹ thuật viên sơ cấp, 1 chuyên gia địa chất, 1 trắc đạc và mấy trăm công nhân lao động… Nhưng ngày nay Tổng công ty Sông Đà đã thực sự lớn mạnh kể cả lượng và chất. Hiện nay Tổng công ty có đội ngũ CBCNV với gần 28 nghìn người trong đó có hơn 5000 kỹ sư, cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm và trình độ cao. Từ một cơ ngơi gần như không có gì thời kỳ “hậu Sông Đà”, chỉ sau hơn 10 năm Tổng công ty đã trở thành một trong những đơn vị có vốn tài sản vào loại lớn trong ngành xây dựng, có doanh thu hàng năm từ 20.000 – 30.000 tỉ đồng, có tốc độ tăng trưởng trung bình đạt từ 25 – 35%/năm. Thu nhập của CBCNV trong Tổng công ty không ngừng được cải thiện, hệ thống phúc lợi xã hội như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, vui chơi giải trí, an ninh, giáo dục, đầu tư chiều sâu cho phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao được đầu tư thích đáng và hiệu quả.           Ngày nay, nhắc đến truyền thống vẻ vang của Tổng công ty Sông Đà trước hết phải nói đến nét truyền thống đặc trưng cớ bản, đó là:           - Truyền thống lao động dũng cảm, cần cù, thông minh và sáng tạo.           - Truyền thống trung thực, đoàn kết, thống nhất ý chí và hành động của mọi tập thể và cá nhân trong từng đơn vị và toàn Tổng công ty. Đây là nguồn gốc cơ bản để tạo nên sức mạnh của Tổng công ty qua nhiều thế hệ.           - Truyền thống vẻ vang về tình cảm và sự quan tâm sâu sắc, sự tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau, giữa tập thể và cá nhân, giữa mọi CBCNV của Tổng công ty Sông Đà qua nhiều thế hệ, giữa Tổng công ty Sông Đà với đồng đội và nhân dân các địa phương trong cả nước.           - Truyền thống thi đua yêu nước luôn vượt qua mọi khó khăn gian khổ để hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao.           - Truyền thống say mê học tập, nghiên cứu, không ngừng vươn lên, nâng cao trình độ về mọi mặt, làm chủ mọi công nghệ, thiết bị tiên tiến.           Truyền thống đó còn là sự ghi nhớ, lòng biết ơn với những người vì Tổ quốc, vì sự nghiệp xây dựng đã anh dũng hy sinh. Trên thực tế trong nhiều năm qua, Tổng công ty đã góp phần chia sẻ khó khăn đối với nhiều địa phương bằng những việc làm thiết thực như xây dựng trường học tặng con em đồng bào dân tộc các tỉnh Sơn La, Lai Châu, Cao Bằng, Tuyên Quang, Hòa Bình, Hà Tĩnh, Quảng Ngãi, Gia Lai, Kon Tum… Đồng thời lập quỹ Sông Đà. Ngoài ra Tổng công ty nhận phụng dưỡng suốt đời 10 bà mẹ Việt Nam anh hùng. 3.     Thành tích đạt được           Với bề dày của hơn 52 năm lao động không mệt mỏi của nhiều thế hệ, giờ đây, Tổng công ty Sông Đà có thể tự hào với Bảng vàng thành tích của mình, được ghi nhận bởi những phần thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước và nhân dân trao tặng:           - Danh hiệu Anh hùng lao động cho 5 tập thể và 7 cá nhân:           + Tập thể CBCNV Tổng công ty Sông Đà (năm 2004)           + Tập thể CBCNV Công ty Sông Đà 9 (năm 2000)           + Tập thể CBCNV Công ty Sông Đà 10 (năm 1998)           + Tập thể đội khoan giếng Công ty Sông Đà 10 (năm 1998).           + Tập thể CBCNV Công ty cổ phần Sông Đà 6 (năm 2011)           - 2 Huân chương Hồ Chí Minh cho CBCNV Tổng công ty Sông Đà năm 1994 và năm 2000:           - 3 huân chương Độc lập hạng nhất:           + Tặng thưởng cho CBCNV Tổng công ty Sông Đà năm 1989           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Sông Đà 9 năm 2002           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Sông Đà 10 năm 2003           - Năm Huân chương Độc lập hạng nhì:           + Tặng thưởng cho CBCNV Tổng công ty Sông Đà năm 1986           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Công trình ngầm năm 1995           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty xây lắp thi công cơ giới năm 1995           + Tặng thưởng cho Đoàn TNCS HCM Tổng công ty Sông Đà năm 2002           + Tặng th­ưởng cho Công đoàn Tổng công ty Sông Đà năm 2008           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty cổ phần Sông Đà 6 năm 2011           - 7 Huân chương Độc lập Hạng Ba:           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Xây lắp thi công cơ giới năm 1989           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Công trình ngầm năm 1989           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Xây dựng thủy công năm 1995           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty Sông Đà 2 năm 1995           + Tặng thưởng cho Đoàn TNCS HCM TCT Xây dựng thủy điện Sông Đà năm 1993           + Tặng thưởng cho Công đoàn Tổng công ty Sông Đà năm 2002           + Tặng thưởng cho CBCNV Công ty cổ phần Sông Đà 12 năm 2005           - Huân chương Lao động hạng Nhất cho 10 tập thể và 10 cá nhân           - Huân chương Lao động hạng Nhì cho 16 tập thể và 20 cá nhân           - Huân chương Lao động hạng Ba cho 86 tập thể và 155 cá nhân           Nhưng vinh dự luôn đi kèm với trách nhiệm, vinh dự càng lớn thì trách nhiệm càng nặng nề bởi giờ đây nhiệm vụ và thách thức đòi hỏi CBCNV Tổng công ty Sông Đà phải nỗ lực phấn đấu hơn nữa. Đó vừa là quy luật tất yếu của sự phát triển đồng thời cũng là danh dự, phẩm giá của mỗi Tập thể, cá nhân. Vì vậy những người thợ Sông Đà phải nhận thức sâu sắc trong mọi suy nghĩ và hành động của mình để góp phần xứng đáng vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, vì sự phồn vinh của Tổ quốc Việt Nam giàu đẹp.

III.           So sánh các mô hình Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam và Hàn Quốc

1. Đặc điểm chung:

Hầu hết mô hình TĐKT nhà nước của Việt Nam hiện nay giống với Chaebol Hàn Quốc trong thời kỳ 1960 – 1980, được Nhà nước hỗ trợ thông qua các chính sách ưu đãi về vốn. Các tập đoàn được ưu tiên tiếp cận vốn tín dụng. Ngân sách nhà nước có một khoản đầu tư hỗ trợ các tập đoàn, TCT và DNNN với số tiền tăng lên hằng năm. Chính phủ cũng đứng ra bảo lãnh cho tập đoàn đi vay nợ với lý do để thực hiện nhiệm vụ do Nhà nước đặt hàng.

Với sự ưu đãi như vậy, các tập đoàn đã trở thành những lực lượng mạnh chi phối các ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam. Một số lĩnh vực đã có tiến bộ vượt bậc trong thời gian ngắn, như viễn thông, dầu khí, đóng tàu biển.

Song chính phủ chưa có cơ chế giám sát chặt chẽ đối với hoạt động của các tập đoàn. Những điều đó dẫn đến hậu quả tương tự như đã xảy ra đối với các Chaebol trong những năm 90: các tập đoàn vay nợ lớn để mở rộng quy mô, đầu tư dàn trải vào nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề, phát triển các hoạt động ngoài ngành nghề chính, độc quyền và có khả năng lũng đoạn thị trường, quản lý kém gây thất thoát vốn, kinh doanh thua lỗ, v.v…

Hậu quả xấu không tránh khỏi là một số tập đoàn nhà nước làm ăn không hiệu quả, thậm chí đứng trên bờ vực phá sản. Vinashin là trường hợp điển hình của việc lặp lại những thất bại mà các Chaebol Hàn Quốc đã trải qua.

Nhưng các TĐKT tư nhân Việt Nam hiện nay lại giống với các Cheabol về phương thức quản lý: đều tồn tại phương thức quản lý gia đình dẫn đến những quyết định mang tính chủ quan.

2. Đặc điểm riêng:

Có thể nói, các TĐKT nhà nước và tư nhân của Việt Nam hiện nay giống như là sự phân tách mô hình Cheabol của Hàn Quốc.

Khác với Chaebol, các TĐKT của Việt Nam hầu hết thuộc sở hữu nhà nước. Mặt khác, các TĐKT thế giới, hầu hết đều đi từ các các công ty nhỏ, hoạt động hiệu quả, tích tụ vốn và phát triển quy mô dần trở thành các tập đoàn khổng lồ. Nhưng ở Việt Nam các tập đoàn được thành lập dựa trên các quyết định hành chính, tập hợp nhiều DN thuộc cùng một lĩnh vực để trở thành một nhóm DN lớn bao gồm công ty mẹ và các công ty con, với hy vọng sẽ là những DN mạnh, đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân và sẽ đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Lãnh đạo của các tập đoàn do Chính phủ bổ nhiệm và về thực chất họ là những công chức chính phủ, có nghĩa vụ tuân theo những kế hoạch và chỉ đạo của Chính phủ về định hướng phát triển ngành.

Thực tế, các mô hình Cheabol không theo bất cứ lý thuyết quản trị kinh doanh nào. Các tập đoàn này không tuân thủ các nguyên tắc như tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, thuê mướn các nguồn ngoài,… mà đa dạng hóa kinh doanh theo nhiều phương hướng khác nhau và đang dần chiếm lĩnh thị trường thế giới. Như ta biết, 3 tập đoàn khổng lồ của Hàn Quốc là Huyndai, LG, Samsung đã rất thành công và hiện chiếm tới 40% tổng thu nhập quốc dân Hàn Quốc. Trong khi đó, trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt Nam có 12 tập đoàn kinh tế nhà nước nhưng mức đóng góp rất thấp.

Điều này cho thấy các tập đoàn nhà nước của chúng ta hoạt động rất kém hiệu quả và đã không phát huy được lợi thế được ưu đãi và hỗ trợ lớn của Chính phủ.

Trước đây, các “Chaebol” chủ yếu là bắt chước và thường chạy theo các bậc đàn anh. Hiện thời, các “Chaebol” đang vượt lên dẫn đầu. Các tập đoàn lớn của Hàn Quốc không còn bị động chạy theo xu thế hiện hành mà đang tìm cách tạo ra xu thế mới. Trong khi các TĐKT Việt Nam lại đang loay hay giải quyết các vấn đề về sở hữu, cơ cấu, đầu tư và sử dụng nguồn vốn.

Về lĩnh vực hoạt động, hầu hết các Cheabol hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, hàng công nghệ và điện tử. Còn các các TĐKT Việt Nam thì nắm giữ các lĩnh vực chủ chốt của nhà nước như khai tác khoáng sản, chế biến dầu, điện,…

Còn đối với TĐKT tư nhân Việt Nam, thì đi đúng theo quy luật thế giới là dựa trên cơ sở tích tụ, phát triển về qui mô, vốn và do nhu cầu ngoại và nội lực để mở rộng mà không có bất cứ quyết định hành chính hay sự hỗ trợ về vốn, ngành nghề cũng như về chính sách của nhà nước. Vì thế cho dù đã phát triển và tồn tại trên thị trường nhưng các TĐKT này vẫn chưa được thừa nhận bởi luật của Việt Nam. Tuy nhiên cũng có nhiều tập đoàn có những thành công đáng kể như Hoàng Anh Gia Lai.

3. Bài học kinh nghiệm và hướng phát triển cho Việt Nam: 

Cheabol là mô hình đã tạo ra những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Nó đã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn trên thị trường thế giới. Các nguyên nhân chính tạo nên sự thành công là:

Thứ nhất, các Cheabol nhận được sự ưu đãi của nhà nước, chỉ thị các ngân hàng nhà nước cung cấp vốn vay ưu đãi với lãi suất thấp. Đồng thời thực hiện việc giám sát tài chính đối với các khoản nợ ưu đãi. Với chủ trương nhà nước gánh bớt rủi ro tài chính để các Cheabol yên tâm phát triển kinh tế, chính phủ bảo lãnh việc trả nợ trong trường hợp công ty không thể thanh toán khoản vay tín dụng nước ngoài. Chính phủ cũng giảm thuế đánh vào các Cheabol.

Thứ hai, các Cheabol có chiến lược tiếp cận công nghệ mới một cách có hiệu quả.

Thứ ba, các Cheabol đã phát triển trong bối cảnh thị trường trong nước và thế giới tương đối thuận lợi.

Thứ tư, trong những năm 60 – 70, Hàn Quốc có lợi thế về nhân lực, có đội ngũ lao động trẻ cần cù sang tạo có nghị lực.

Thứ năm, mặc dù các Cheabol bị Chính phủ định hướng hoạt động theo mục tiêu quốc gia nhưng chúng đã không bị ràng buộc với những mục tiêu xã hội khác ngoài kinh doanh tạo việc làm, chống thất nghiệp.

Mặc dù, Cheabol đã giúp chuyển đổi nền kinh tế Hàn Quốc trong thời kì công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu. Tuy nhiên các Cheabol là nguyên nhân khủng hoảng tài chính năm 1997 – 1998 ở Hàn Quốc. Đó là do chính sách ưu đãi kéo dài quá lâu của Chính phủ đối với chúng và do bản than cơ cấu tổ chức quản lý của các Cheabol. Cụ thể là:

Một là, mối quan hệ “thân hữu” giữa Chính phủ với một DN lớn làm méo mó các thước đo hiệu quả kinh doanh, không có hệ thống giám sát chẽ chẽ. Nên các tập đoàn đã vay đầu tư tràn lan trong có những dự án sinh lợi kém. Cơ chế quản lí kiểu gia đình tạo điều kiện để những quyết định đầu tư mang nhiều tính chủ quan, thiếu sự nghiên cứu kĩ lượng và giám sát chặt chẽ.

Hai là, các Cheabol đã chạy theo việc bành trướng và đầu tư vào nhiều lĩnh vực, mà không tập trung sức mạnh vào một số lĩnh vực chính. Sự dàn trải lực lượng như vậy không chỉ gây ảnh hưởng tới lĩnh vực chính, mà còn là nguyên nhân của tình trạng quản lý kém ở nhiều lĩnh vực được mở rộng.

Ba là, quá trình công nghiệp hóa do Cheabol dẫn đầu đã đẩy sự tập trung vốn và các hoạt động mang lại lợi ích kinh tế vào tay một số lượng giới hạn các Cheabol. Sự phát triển quá mạnh và mối liên kết chặt chẽ của chúng đối với Chính phủ gây nên sức ép để tạo ra những đạo luật có lợi cho công việc kinh doanh hoặc nhằm kiếm nhiều lợi cho nhóm thân hữu của mình hơn là phục vụ các lợi ích công.

Bốn là, xét trên góc độ quản lý, thì cấu trúc sở hữu không thích hợp với việc quản trị một doanh nghiệp lớn. Một gia đình nắm quyền kiểm soát toàn bộ Cheabol không để các nhân tố độc lập kể cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc các thành viên khác trong gia tộc có tiếng nói trong việc quyết định kế hoạch chiến lược lựa chọn dự án và lĩnh vực đầu tư.

Năm là, các hiện tượng mua chuộc, hối lộ và tham nhũng đã phát triển nhanh tại Hàn Quốc do nạn quan liêu trong quá trình xây dựng các cơ chế quản lý kinh tế của Chính phủ. Như trường hợp của Samsung, Huyndai và Daewoo. Đây là “tam trụ” của kinh tế Hàn Quốc.

Từ những nhận xét và đánh giá trên, chúng ta có những định hướng để phát triển TĐKT Việt Nam. Để xây dựng và phát triển các TĐKT thì chủ yếu thực hiện các giải pháp về chính sách, cơ chế và quy định mang tính pháp lý mang tính hỗ trợ, tạo môi trường để các DN tự nguyện phát triển thành TĐKT theo hướng tạo ra sự rõ ràng về trách nhiệm pháp lý, tăng quyền tự chủ của DN, giảm thiểu sự can thiệp của nhà nước, đảm bảo thực hiện các cam kết về cải cách kinh tế mang tính thị trường, về đổi mới DNNN, đổi mới mô hình quản trị doanh nghiệp, vấn đề sở hữu, chống độc quyền của DN,… những giải pháp đó được cụ thể hoá sau:

- Trước mắt cần có chính sách riêng đối với các TCT được lựa chọn phát thành TĐKT như chính sách về quan hệ sở hữu, quản lý và phân phối giữa nhà nước và tập đoàn.

- Chính sách thuế, cơ chế bảo lãnh tín dụng tập đoàn cùng với các chính sách có tính chất hỗ trợ khác (không phải là trợ cấp, bao cấp) cho sự phát triển TĐKT.

- Đẩy nhanh cổ phần hoá và đa dạng hoá sở hữu DNNN.

- Phát triển thị trường chứng khoán, thúc đẩy liên kết kinh doanh giữa các DN lớn với các DN vừa và nhỏ, DNNN với DN tư nhân, DN trong nước với DN nước ngoài.

- Hoàn thiện tổ chức và thể chế cũng tạo điều kiện cho việc thực hiện các chính sách trên và cho hoạt động của tập đoàn. Đó là thực hiện cơ chế một đầu mối thực hiện chức năng chủ sở hữu Nhà nước đối với phần vốn nhà nước tại công ty mẹ tập đoàn. Bên cạnh đó là việc hoàn thiện hệ thống pháp luật về công ty tài chính, trong đó có hướng dẫn cụ thể về công ty tài chính của TĐKT.

- Xây dựng một TĐKT phù hợp với điều kiện cụ thể từng nghành, vùng và lĩnh vực kinh tế, cũng như khả năng thực tế của mỗi TCT được chuyển đổi, bởi vì việc xác định phù hợp với từng nghành, từng vùng đó sẽ đem lại hiệu quả, tức sẽ hình thành một TĐKT đáp ứng yêu cầu của nhà nước đó là hình thành một TĐKT mạnh.

- Tăng cường quản trị công ty mẹ, nâng cao vai trò của các cổ đông nhà nước.

- Cần phải có đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành thực sự có năng lực, trình độ cao, phong cách lãnh đạo và phẩm chất đạo đức tốt, để quản lý điều hành bộ máy tập đoàn hoạt động có hiệu quả.

Như trường hợp của Vinashin cho thấy các biện pháp định hướng phát triển là cần thiết, không chỉ là tái cấu trúc các công ty lớn mà còn phải đi kèm với việc thiết lập một hệ thống thể chế hoàn chỉnh và các công cụ chính sách hữu hiệu, trong đó kiểm tra, giám sát hoạt động của các DN lớn và quản lý theo những tiêu chuẩn hiện đại là những yếu tố không thể thiếu nhằm bảo đảm cho DN hoạt động có hiệu quả trong môi trường kinh tế toàn cầu hóa. Những biện pháp mà chính phủ Hàn Quốc áp dụng để tái cấu trúc các Chaebol cũng nên được tham khảo và áp dụng đối với các tập đoàn và DN lớn của Việt Nam.

 Chương V. Mô hình quản lý định hướng quá trình

Gần đây, các chuyên gia tư vấn về quản trị thường nói đến cách tiếp cận quá trình trong hệ thống quản lý doanh nghiệp. Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình quản lý truyền thống hay không?

Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận theo hàng dọc là chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban, bộ phận trong công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Trong mô hình này các trưởng bộ phận kiểm soát  nắm rất chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân viên hiểu rất sâu về công việc mình đảm trách. Và như vậy chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức.  

Còn nguyên tắc tổ chức mới, đang được áp dụng rộng rãi tại Tây Âu và Bắc Mỹ hay còn gọi là cách tiếp cận theo hàng ngang, là thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng cũng như giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất.

Theo nguyên tắc mới này, mọi hoạt động của công ty đều được xem như các quá trình, trong đó quá trình kinh doanh là chủ đạo, còn các quá trình khác sẽ cung cấp sự lãnh đạo cùng các nguồn lực cần thiết cho quá trình kinh doanh. Đây cũng chính là điểm chung giữa nguyên tắc tổ chức mới và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000: thông qua các quá trình và nhắm tới giá trị cao nhất cho khách hàng, hay nói theo ngôn ngữ của ISO là mọi hoạt động trong công ty phải luôn định hướng tới khách hàng.

 

Ở đây có thể xuất hiện câu hỏi, vậy theo nguyên tắc thiết kế tổ chức mới (theo hàng ngang) sẽ không còn chú trọng đến chuyên môn hóa và tối ưu các nguồn lực nữa hay sao? Nếu như vậy có lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp không?

 

Những ưu điểm của cách tiếp cận theo hàng ngang

Để có thể tiếp cận theo hàng ngang với các tương tác ngang và tương tác chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ của các phòng ban, yêu cầu đối với từng vị trí sẽ rất cao. Nhân viên không chỉ phải nắm vững chuyên môn chính mà còn phải hiểu biết về công việc các bộ phận khác cùng tương tác với mình.

Chương VI. Các mô hình quản trị doanh nghiệp

 Mô hình quản lý theo chiều ngang là cách một doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức của mình để đồng thời thực hiện 3 chức năng: thực hiện nhiệm vụ của tổ chức; chia nhỏ các công việc theo vị trí làm việc, phòng, ban, bộ phận, công ty con để triển khai thực hiện; và thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo công việc thực hiện theo cách phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để doanh nghiệp tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế trên cơ sở chức năng, mô hình doanh nghiệp,  khu vực địa lý hoặc kết hợp cả ba nội dung đó. Tuy nhiên, thông thường, các công ty đa quốc gia sử dụng 5 mô hình để tổ chức các hoạt động kinh doanh của mình: mô hình theo chức năng, mô hình theo bộ phận và mô hình ma trận.

Mô hình theo chức năng (functional structure): mô hình theo chức năng là cách thức tổ chức công việc của doanh nghiệp khi sản phẩm của doanh nghiệp có cùng công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Mô hình chức năng cho phép doanh nghiệp tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế hiệu  quả nhất các quan hệ quản lý trong doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt tập hợp nhân sự theo chức năng truyền thống của doanh nghiệp nhưng ở các khu vực địa lý khác nhau, tại đó nhân viên sản xuất làm việc với nhân viên sản xuất, nhân viên bán hàng làm việc với nhân viên bán hàng, nhân viên tài chính làm việc với nhân viên tài chính, v.v (Xem Hình 4.7).

Mô hình theo chức năng  thường được các doanh nghiệp có dải hàng hóa hẹp trong đó phương pháp sản xuất và marketing thường không khác nhau nhiều, và thị trường không thường xuyên thay đổi nhiều. Ví dụ, những công ty khai thác dầu hay khoáng sản như Total hay British Petroleum thường sử dụng mô hình tổ chức này.

Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là doanh nghiệp không thể thích nghi kịp theo các thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối hợp giữa nhiều chức năng. Mô hình theo chức năng thường khó xây dựng được mối quan hệ hiệu quả giữa việc sáng tạo tri thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài chính. Cơ chế quản lý theo chiều dọc của mô hình theo chức năng là một chuỗi dài mệnh lệnh trải ở nhiều cấp, khiến cho việc ra quyết định phải dịch chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp bậc cần xử lý thông tin.

Mô hình theo bộ phận (division structure): Trong khi mô hình theo chức năng được sử dụng tại các doanh nghiệp chủ yếu gắn với nguyên liệu đầu vào thì mô hình theo bộ phận được sử dụng gắn với sản phẩm đầu ra. Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp được giao trách nhiệm quản lý một tập hợp hàng hóa khác nhau hoặc tập hợp những thị trường khác nhau. Trên lý thuyết, một công ty đa quốc gia có thể có bộ phận phụ trách quốc tế, hoặc có bộ phận phụ trách sản phẩm trên toàn cầu hoặc bộ phận phụ trách khu vực địa lý trên toàn cầu.

Mô hình bộ phận quốc tế (international division structure): Tập hợp nhóm các hoạt động kinh doanh quốc tế lại vào một bộ phận, một ban để những nhân sự phụ trách chuyên môn về quốc tế giải quyết những vấn đề khác nhau như hồ sơ xuất khẩu, giao dịch ngoại hối, quan hệ với chính phủ nước ngoài … (Xem Hình 4.8.). Mô hình này có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi của môi trường, cho phép doanh nghiệp hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau. Mô hình này cũng hạn chế những lãng phí lặp đi lặp lại trong các hoạt động ở nhiều nơi trong tổ chức.

Bộ phận phụ trách kinh doanh nội địa thường được đánh giá dựa trên hoạt động của bộ phận mình. Do vậy, các bộ phận này thường duy trì và giữ lại sản phẩm, nhân lực, công nghệ và các nguồn lực, không khuyến khích tham gia vào hoạt động quốc tế để thúc đẩy kết quả hoạt động của mình. Một bộ phận quốc tế hoặc phòng, ban phụ trách quốc tế có thể giải quyết được xu hướng trên nếu doanh nghiệp trang bị cho bộ phận này nhân lực để khai thác được năng lực của toàn hệ thống.

Các doanh nghiệp sử dụng mô hình này để khai thác lợi ích theo quy mô thị trường. Qua việc phân chia bộ phận phụ trách thị trường nội địa, thị trường quốc tế, các doanh nghiệp thực hiện tốt và phù hợp với việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia, trong đó không phải chịu nhiều sức ép phải hội nhập và tiêu chuẩn hóa giữa thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Thêm vào đó, giám đốc phụ trách thị trường quốc tế có thể sử dụng các cách thức như chia sẻ kho vận hay cách thức lập dự toán để thực hiện phối hợp một số nhất định các quy trình sản xuất hoặc quản lý trong toàn hệ thống của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức này thường được các công ty đa quốc gia của Châu Âu sử dụng do tính phụ thuộc tương đối vào thị trường nội địa của các công ty này.

Mô hình bộ phận phụ trách sản phẩm (product division structure): Mô hình phụ trách sản  phẩm là một trong những mô hình phổ biến nhất tại các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp này đều có dải hàng hóa đa dạng và khác biệt (Xem Hình 4.9). Ví dụ, việc sáp nhập  giữa  công ty Moet Hennessy và Louis Vuitton đã tạo ra tập đoàn hàng hóa sang trọng lớn nhất thế giới, tập đoàn LVMH, trong đó những hãng nước hoa Christian Dior, đồng hồ Tag Heuer, đồ túi xách Louis Vuitton, rượu sâm panh Moet & Chandon là thuộc trong các thương hiệu hàng hóa của tập đoàn. Việc không có sự tương đồng giữa nhiều dòng sản phẩm đã dẫn tới việc tập đoàn LVMH chia nhỏ thành 5 bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một phân đoạn thị trường riêng biệt trên quy mô toàn cầu, đó là: rượu và đồ uống có cồn, thời trang và đồ da thuộc, nước hoa và mỹ phẩm, đồng hồ và trang sức, và hàng bán lẻ khác. Mặc dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở các thị trường cụ thể, các kênh phân phối, các chuỗi cung ứng nhưng các bộ phận này đều tương đối độc lập.

Tương tự như mô hình theo chức năng, mô hình phụ trách sản phẩm được thiết kế phù hợp với chiến lược toàn cầu do hoạt động ở thị trường nội địa và thị trường nước ngoài đối với cùng một sản phẩm được một bộ phận phụ trách sản phẩm chịu trách nhiệm. Bộ phận này có thể kết hợp tương ứng và kinh nghiệm, tri thức giữa hai thị trường (ví dụ như chia sẻ thông tin về thành công hoặc thất bại trên các thị trường khác nhau với nhau).

Thêm vào đó, mô hình phụ trách sản phẩm tăng cường năng lực bán hàng hoặc tung sản phẩm mới hoặc dừng bán một dòng sản phẩm nhất định vì các dòng sản phẩm là không có liên hệ với nhau. Tất nhiên, sẽ có các chức năng hoặc hoạt động bị lặp đi lặp lại giữa các bộ phận phụ trách sản phẩm và cũng khó có cơ hội hay cách nào mà một bộ phận phụ trách sản phẩm này có thể học tập được kinh nghiệm quốc tế từ một bộ phận phụ trách sản phẩm khác.

Các công ty con khác nhau của các bộ phận phụ trách sản phẩm khác nhau hoạt động ở cùng một quốc gia ở nước ngoài sẽ báo cáo về cho các ban và bộ phận khác nhau tại trụ sở chính. Ví dụ, Hình 4.9 mô tả công ty điện và công ty thang máy ở Bỉ sẽ báo cáo về hai bộ phận khác nhau của công ty, vì vậy, sự kết hợp nguồn lực trong một nước có thể không được khai khác nếu các công ty con không liên hệ với nhau và tới cùng  một bộ phận phụ trách. Tương tự, có trường hợp, có công ty con tại tập đoàn Westinghouse phải vay vốn với lãi suất cao tại thị trường địa phương trong khi đó một công ty con khác lại đang dư thừa tiền mặt.

Mô hình bộ phận phụ trách khu vực địa lý (geographic area division structure): Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phụ trách theo khu vực địa lý (Xem Hình 4.10) để vận hành tổ chức của mình khi các doanh nghiệp có hoạt động vận hành ở nước ngoài với quy mô lớn mà tập trung vào một nước hay một vùng cụ thể, bao gồm cả nước chủ nhà. Mô hình này cũng phổ biến đối với các công ty đa quốc gia của Châu Âu do các công ty này thường không có một thị trường nội địa có quy mô lớn. Mô hình này thường phù hợp trong trường hợp doanh nghiệp có được lợi ích từ quy mô sản xuất trên phạm vi khu vực, không phải trên phạm vi toàn cầu do quy mô thị trường hoặc công nghệ sản xuất đặc thù của ngành. Thông thường, mô hình này được các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia sử dụng do mô hình này dành quyền quản lý phân cấp cho các công ty ở từng nước điều chỉnh thích nghi hơn với các điều kiện của thị trường địa phương.

Hạn chế của mô hình này là khả năng lắp lẫn công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất. Ví dụ, hãng Neslé có hơn 500 nhà máy ở gần 90 nước để bán khoảng 8.000 nhãn hàng hóa tới hầu hết các nước trên thế giới. Do vậy, trụ sở tại Thụy Sĩ đã đau đầu để quyết định xem chi phí nguyên liệu đầu vào của  các công ty con mua từ các nhà cung cấp trên khắp thế giới. Và có những trường hợp, mỗi nhà máy trong số 40 nhà máy của Nestlé tại Hoa Kỳ đã tiến hành mua nguyên liệu một cách độc lập. Việc thiếu sự phối hợp này đã dẫn tới hiện tượng các nhà máy của doanh nghiệp tại Hoa Kỳ phải thanh toán tới 20 mức giá khác nhau đối với sản phẩm vanilla cho cùng một nhà cung cấp.

Mô hình ma trận (matrix structure): Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tại đó đáp ứng cả hai yêu cầu đó là hội nhập, toàn cầu hóa và thích nghi địa phương. Để thực  hiện chiến lược này, các doanh nghiệp thường thiết kế tổ chức của mình theo mô hình ma trận để cho phép tận dụng được ưu điểm của mô hình theo chức năng và mô hình theo bộ phận (Xem Hình 4.11). Mô hình ma trận về mặt lý thuyết cho phép một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế còn hạn chế được những nhược điểm của hai mô hình kể trên.

Mô hình ma trận thường xác định rõ một công ty con phải báo cáo tới hơn một bộ phận phụ trách bao gồm cả về chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Giả định cơ bản ở đây là mỗi nhóm phải chia sẻ trách nhiệm về  hoạt động vận hành ở nước ngoài sẽ khuyến khích việc mỗi nhóm trao đổi thông tin và nguồn lực một cách tự nguyện hơn. Ví dụ, các bộ phận phụ trách sản phẩm phải cạnh tranh với nhau để đảm bảo rằng bộ phận R&D được liên kết với nhóm chức năng như sản xuất, phát triển công nghệ đối với sản phẩm của họ. Các bộ phận phụ trách sản phẩm sẽ phải cạnh tranh để đảm bảo rằng các đối tác ở các khu vực địa lý khác nhau sẽ chú ý và đầu tư quan tâm thỏa đáng đến dòng sản phẩm của mình.

Các bộ phận phụ trách sản phẩm, phụ trách chức năng và khu vực địa lý phải cùng cạnh tranh với nhau để có được nguồn lực mà những bộ phận khác đang nắm giữ trong ma trận. Ví dụ, số lượng các nguồn lực cần thiết để phát triển sản phẩm dệt ở Mexico phụ thuộc một phần vào cạnh tranh giữa nhóm Châu Âu và Châu Mỹ La tinh và một phần phụ tuộc vào cạnh tranh nguồn lực giữa nhóm sản phẩm dệt và sản phẩm nông sản. Do vậy, mô hình ma trận là sự nhân nhượng hữu ích khi các bộ phận gặp khó khăn trong việc liên kết hay phân tách các hoạt động ở nước ngoài.

Mô hình ma trận cũng có một số hạn chế. Mô hình này yêu cầu các nhóm cạnh tranh nhau vì các nguồn lực có hạn, phương pháp vận hành ưa thích, chia sẻ lợi ích hoặc rủi ro. Xung đột giữa các bộ phận cấp thấp có khả năng phát sinh khi cấp quản lý cấp cao phải ủng hộ nhóm này hay nhóm kia. Có thể nói, mô hình ma trận tạo ra một cơ chế quản lý kép làm vi phạm nguyên tắc một lệnh thống nhất (unity of command principle). Nguyên tắc một lệnh thống nhất cho rằng chuỗi lệnh và thông tin không bị ngắt quãng sẽ truyền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Còn theo mô hình ma trận, trách nhiệm và mối quan hệ công tác nhằng nhịt trong tổ chức có thể làm cho chuỗi lệnh bị bóp méo hoặc sai lệch. Trong trường hợp này, quản lý  cấp cao không thể giám sát được cán bộ cấp dưới do họ giả định là có nhóm khác chịu trách nhiệm về việc đó. Ví dụ, giám đốc ở bộ phận Châu Á có thể không quan tâm tới hoạt động hàng ngày tại một bộ phận sản phẩm B ở Nhật Bản do họ cho rằng bộ phận phụ trách sản phẩm B sẽ chịu trách nhiệm làm việc này, trong khi đó, ngược lại bộ phận phụ trách sản phẩm B lại giả định rằng bộ phận phụ trách Châu Á phải giám sát hoạt động tại Nhật Bản.

Công ty Dow Chemical thực hiện theo mô hình ma trận cho rằng “chúng tôi theo mô hình ma trận và phụ thuộc vào tinh thần hợp tác, ở đó không có ai chịu trách nhiệm cả. Khi mọi thứ ok, chúng tôi không biết ai để khen thưởng và khi một thứ tồi tệ, chúng tôi không biết ai để phê bình„. Việc giả định nhầm ai đó chịu trách nhiệm đã khiến cho nhiều công ty lại phải quay lại mô hình phân định vai trò và chức năng của các bộ phận.

Lý thuyết về Lợi thế cạnh tranh quốc gia: Mô hình kim cương của Porter

Vào năm 1990, giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã cho xuất bản những kết quả của một nỗ lực nghiên cứu chuyên sâu nhằm tìm hiểu tại sao một số nước lại thành công còn một số khác lại thất bại trong cạnh tranh quốc tế. Porter và các cộng sự đã nghiên cứu tổng cộng 100 ngành tại 10 quốc gia khác  nhau. Giống như những người ủng hộ thuyết thương mại mới, công trình của Porter được định hướng bởi niềm tin rằng các lý thuyết hiện tại về thương mại quốc tế chỉ chỉ ra được một phần của câu chuyện. Đối với Porter, nhiệm vụ cốt yếu là giải thích được tại sao một quốc gia đạt được sự thành công quốc tế trong một ngành cụ thể. Tại sao Nhật Bản rất giỏi trong ngành chế tạo ô tô? Tại sao Thụy sĩ xuất sắc trong sản xuất và xuất khẩu các thiết bị chính xác và các loại dược phẩm? Tại sao Đức và Hoa Kỳ làm rất tốt trong ngành công  nghiệp hóa chất? Những câu hỏi này khó thể trả lời được một cách dễ dàng bằng lý thuyết H-O, và lý thuyết về lợi thế so sánh sẽ nói rằng Thụy Sĩ xuất sắc về sản xuất và xuất khẩu các thiết bị chính xác bởi vì nước này sử dụng các nguồn lực của mình rất hiệu quả trong những ngành đó. Mặc dù điều này có thể là chính xác, nhưng lại không giải thích được tại sao Thụy Sĩ năng suất hơn về ngành đó so với các nước khác như Anh, Đức, hoặc Tây Ban Nha. Porter đã cố gắng giải vấn đề nan giải này.

Porter đã xây dựng lý thuyết về bốn thuộc tính lớn của một quốc gia hình thành nên môi trường cạnh tranh cho các công ty tại nước đó, và những thuộc tính này thúc đẩy hoặc ngăn cản sự tạo ra lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó (xem Hình 3.4). Những thuộc tính đó là:

- Điều kiện về các yếu tố sản xuất – vị thế của một nước về các yếu tố sản xuất ví dụ như nguồn lao động có kỹ năng hoặc cơ sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh trong một ngành cụ thể.

- Các điều kiện về cầu – nhu cầu trong nước đối với hàng hóa hoặc dịch vụ của một ngành.

- Các ngành hỗ trợ và liên quan – sự hiện diện hoặc không sẵn có của các ngành hỗ trợ và liên quan có năng lực cạnh tranh quốc tế.

- Chiến lược, cơ cấu và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành – các điều kiện quản lý các công ty được tạo ra, tổ chức, và quản trị như thế nào và bản chất của đối thủ cạnh tranh trong nước.

Porter đề cập về bốn thuộc tính này như là bốn yếu tố cấu tạo nên mô hình kim cương. Ông lập luận rằng các công ty có khả năng thành công cao nhất trong những ngành hoặc các phân ngành trong đó mô  hình kim cương được thuận lợi nhất. Ông cũng cho rằng mô hình kim cương là một hệ thống tương tác và củng cố lẫn nhau. Tác động của một thuộc tính sẽ phụ thuộc vào tình trạng của các thuộc tính khác. Ví dụ, theo Porter thì các điều kiện về cầu thuận lợi sẽ không mang lại lợi thế cạnh tranh trừ khi tình hình cạnh tranh nội bộ ngành đủ để khiến công ty phải phản ứng lại các điều kiện đó.

Porter cho rằng có hai yếu tố nữa có thể chi phối tới mô hình kim cương của quốc gia theo những cách thức quan trọng khác nhau: đó là cơ hội và chính phủ. Những cơ hội xảy đến, ví dụ những phát minh sáng tạo lớn, có thể tái cấu trúc lại ngành và mang lại cơ hội cho các công ty của một nước vượt lên những công ty khác. Chính phủ, bằng cách lựa chọn các chính sách của mình, có thể làm giảm đi hoặc cải thiện lợi thế quốc gia. Ví dụ, các quy định có thể điều chỉnh các điều kiện về cầu của quốc gia, các chính sách chống độc quyền có thể tác  động tới mức độ cạnh tranh nội bộ ngành, và các khoản đầu tư của chính phủ vào giáo dục đào tạo có thể thay đổi điều kiện về các yếu tố sản xuất.

Điều kiện các yếu tố sản xuất

Điều kiện về các yếu tố sản xuất chính là trọng tâm của lý thuyết H-O. Khi mà Porter không đề xuất bất cứ nội dung gì hoàn toàn mới, nhưng ông đã thực sự phân tích kỹ các đặc tính của các yếu tố sản xuất. Ông thừa nhận sự phân cấp của các yếu tố sản xuất, phân biệt giữa các yếu tố cơ bản (ví dụ các nguồn tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lý và nhân khẩu học) và các yếu tố tiên tiến (ví dụ, hạ tầng truyền thông, lao động có kỹ năng và trình độ cao, các thiết bị nghiên cứu, và bí quyết công nghệ). Ông lập luận rằng các yếu tố tiên tiến đóng vai trò hết sức quan trọng trong lợi thế cạnh tranh. Không giống như các yếu tố cơ bản được ưu đãi một cách tự nhiên, các yếu tố tiên tiến lại là sản phẩm của sự đầu tư của các cá nhân, các công ty và của chính phủ. Do vậy, các khoản đầu tư của chính phủ vào đào tạo cơ bản và nâng cao, bằng cách cải thiện trình độ kiến thức và kỹ năng chung của dân chúng cũng như kích thích nghiên cứu tiên tến tại các cơ sở giáo dụng cấp cao, có thể giúp nâng cấp các yếu tố tiên tiến của một nước.

Mối quan hệ giữa các yếu tố tiên tiến và cơ bản là mối quan hệ phức hợp. Các nhân tố cơ bản có thể cung cấp lợi thế ban đầu mà sau đó sẽ được củng cố và mở rộng thông qua đầu tư vào các yếu tố tiên tiến. Ngược lại, bất lợi về các yếu tố cơ bản có thể tạo ra những áp lực phải đầu tư vào các yếu tố tiên tiến. Một ví dụ rõ ràng nhất về hiện tượng này là về Nhật Bản, một nước không có nhiều đất trồng trọt và các nguồn khoáng sản, tuy nhiên thông qua đầu tư đã tạo lập được một sự dồi dào rất lớn các yếu tố tiên tiến. Porter lưu ý rằng đội ngũ kỹ sư lành nghề đông đảo ở Nhật Bản (phản ánh thông qua tỷ lệ số lượng người tốt nghiệp có bằng kỹ sư trên bình quân đầu người hơn hẳn bất kỳ nước nào) là nhân tố chủ chốt dẫn tới sự thành công của Nhật Bản trong nhiều ngành công nghiệp chế tạo.

Các điều kiện về Cầu

Porter nhấn mạnh tới vai trò của cầu trong nước trong việc giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh của quốc gia. Thông thường, các công ty thường tỏ ra nhạy cảm nhất với những nhu cầu của những khách hàng ở gần với họ nhất. Do đó, những đặc điểm của nhu cầu thị trường trong nước đặc biệt quan trọng trong việc định hình các thuộc tính của các sản phẩm được chế tạo trong nước và trong việc tạo ra sức ép cho sự sáng tạo đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm. Porter lập luận rằng các công ty của một nước giành được lợi thế cạnh tranh nếu những người tiêu dùng trong nước của họ có được sự sành sỏi và đòi hỏi cao. Những người tiêu dùng như vậy sẽ tạo ra một sức ép lên các công ty trong nước phải đáp ứng những tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm cũng như phải sản xuất ra những mẫu mã sản phẩm mới. Một ví dụ về khía cạnh này đó là sự phát triển trong ngành thiết bị liên lạc không dây. Theo nghiên cứu của Porter, chính sự sành sỏi và yêu cầu cao  của những người tiêu dùng tại khu vực bán đảo Scandinavia đã giúp thúc đẩy hãng Nokia của Phần Lan và Erricson của Thụy Điển phải đầu tư vào công nghệ điện thoại di động từ rất lâu trước khi nhu cầu về điện thoại này xuất hiện tại các nước phát triển khác. Trường hợp của Nokia sẽ được nghiên cứu sâu hơn trong phần Tiêu điểm quản trị.

Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan

Thuộc tính lớn thứ ba trong lợi thế cạnh tranh quốc gia về một ngành là sự hiện diện của các ngành hỗ trợ và liên quan có sức cạnh tranh quốc tế.  Những lợi ích của việc đầu tư vào các yếu tố sản xuất tiên tiến bởi các ngành hỗ trợ và liên quan có thể sẽ lan tỏa sang một ngành, từ đó giúp ngành này đạt được một vị trí cạnh tranh vững mạnh trên thế giới. Sức mạnh của Thụy Điển trong các sản phẩm thép chế biến (ví dụ vòng bi và dụng cụ cắt gọt) đã dựa trên sức mạnh của nước này trong ngành công nghiệp thép đặc biệt. Năng lực dẫn đầu về công nghệ trong ngành công nghiệp bán dẫn của  Hoa Kỳ đã cung cấp nền tảng cho sự thành công của nước Hoa Kỳ trong chế tạo máy vi tính cá nhân và một số sản phẩm điện tử công nghệ cao khác. Tương tự như vậy, sự thành công của Thụy Sĩ trong ngành dược  phẩm có liên quan chặt chẽ đến những thành công trên thị trường quốc tế của nước này về ngành công nghiệp nhuộm công nghệ cao.

Một kết quả của quá trình này là các ngành thành công trong phạm vi một quốc gia có xu hướng tập hợp với nhau thành các cụm gồm các ngành có liên quan. Đây là một trong những kết quả có tính lan tỏa đáng chú ý nhất trong nghiên cứu của M.Porter. Một trong những cụm như vậy mà Porter đã xác định được đó là ngành dệt may của Đức. Ngành này bao gồm các ngành chế biến bông, len, sợi tổng hợp chất lượng cao, máy khâu, và một loạt các máy móc liên quan tới ngành dệt. Những cụm ngành như vậy là rất quan trọng bởi vì những kiến thức giá trị có thể lưu chuyển giữa các công ty trong cùng một cụm về mặt địa lý, mang lại lợi ích cho tất cả các công ty khác cùng nằm trong cụm đó. Các luồng kiến thức sẽ lưu chuyển khi nhân viên di chuyển giữa các công ty trong phạm vi một khu vực địa lý và khi các hiệp hội ngành quốc gia tập hợp nhân công từ các công ty khác nhau tại các cuộc hội thảo chuyên đề.

Chiến lược, cấu trúc công ty và đối thủ cạnh tranh

Thuộc tính thứ tư của lợi thế cạnh tranh quốc gia trong mô hình của M.Porter đề cập về nội dung chiến lược, cấu trúc và đối thủ cạnh tranh trong phạm vi một quốc gia. Ở đây, Porter chỉ ra hai điểm quan trọng. Thứ nhất, các quốc gia khác nhau được đặc trưng bởi các triết lý quản lý khác nhau giúp hoặc không giúp được gì cho họ trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Porter đã nêu ví dụ về sự phổ biến của các kỹ sư trong giới quản lý cấp cao tại các công ty của Đức và Nhật Bản. Ông cho rằng lý do của hiện tượng này là do các công ty tại hai nước này chú trọng nhấn mạnh vào cải tiến các quy trình sản xuất và thiết kế sản phẩm. Ngược lại, Porter cũng chỉ ra sự phổ biến của những người có hiểu biết về lĩnh vực tài chính trong giới lãnh đạo của nhiều công ty Hoa Kỳ. Ông liên hệ điều này với sự thiếu quan tâm của các công ty Hoa Kỳ tới việc cải tiến các quy trình sản xuất và thiết kế sản phẩm. Theo ông sự thống trị của tài chính dẫn tới sự quá chú trọng vào việc tối đa hóa lợi nhuận tài chính trong ngắn hạn. Và một hậu quả của của những triết lý quản trị này là sự thua cuộc về năng lực cạnh tranh của Hoa Kỳ trong các ngành công nghiệp dựa trên nền tảng cơ khí, những ngành mà trong đó các vấn đề về quy trình chế tạo và thiết kế sản phẩm hết sức quan trọng (ví dụ như ngành công nghiệp chế tạo ô tô).

Điểm thứ hai mà Porter chỉ ra trong nội dung này là sự liên hệ chặt chẽ giữa mức độ cạnh tranh mãnh liệt trong nước và sự sáng tạo và trường tồn của lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Mức độ cạnh tranh mạnh mẽ trong nước khiến các công ty phải tìm kiếm các cách cải tiến hiệu quả sản xuất, từ đó làm cho họ trở nên có sức mạnh cạnh tranh trên thị trường thế giới. Đối thủ cạnh tranh trong nước tạo ra sức ép cho sự cải tiến, sáng tạo, nâng cao chất lượng, giảm chi phí và đầu tư vào việc nâng cấp các yếu tố tiên tiến. Tất cả những điều này giúp việc tạo ra các công ty có sức mạnh cạnh tranh ở tầm thế giới. Porter trích dẫn trường hợp của Nhật Bản: Không ở đâu vai trò của các đối thủ cạnh tranh trong nước lại rõ rệt như tại Nhật Bản, nơi mà đó là một cuộc chiến tổng lực với nhiều công ty thất bại trong việc tìm kiếm lợi nhuận. Với mục tiêu nhấn mạnh vào khía cạnh thị phần, các công ty Nhật Bản liên tục nỗ lực không ngừng vượt hẳn lẫn nhau. Tỷ trọng thị phần biến động rất lớn. Quá trình này được đề cập đến rất nhiều trên mạng lưới báo chí  kinh doanh. Thứ tự xếp hạng chi tiết đo lường xem những công ty nào quen thuộc nhất với các sinh viên tốt nghiệp đại học. Tỷ lệ ra đời của các sản phẩm và sự phát triển quy trình mới diễn ra không ngừng nghỉ

Một điểm tương đồng về tác hiệu quả kích thích của mức độ cạnh tranh trong nước có thể được minh họa bằng sự nổi lên của hãng Nokia của Phần Lan trên thị trường thế giới về các thiết bị điện thoại không dây. Để biết chi tiết, xem phần Tiêu điểm quản trị.

Đánh giá lý thuyết của M.Porter

Porter khẳng định rằng mức độ thành công mà một nước có khả năng đạt được trên thị trường thế giới về một ngành nhất định là một hàm số của sự kết hợp các thuộc tính: điều kiện các yếu tố sản xuất, các điều kiện về cầu trong nước, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan, và các đối thủ cạnh tranh trong nước. Theo ông, sự hiện diện của tất cả bốn thuộc tính là yêu cầu để hình thành lên mô hình kim cương nhằm thúc đẩy năng lực cạnh tranh (mặc dù vẫn tồn tại những ngoại lệ) và ông cũng khẳng định rằng chính phủ có thể can thiệp tới từng thuộc tính trong số bốn thuộc tính thành phần của mô hình kim cương – một cách tích cực hoặc tiêu cực. Điều kiện về yếu tố sản xuất có thể bị ảnh hưởng bởi các khoản trợ cấp, các chính sách đối với thị trường vốn, các chính sách đối với giáo dục, v.v…. Chính phủ có thể xác lập nhu cầu nội địa thông qua các tiêu chuẩn sản phẩm nội địa hoặc bằng các quy định bắt buộc hoặc ảnh hưởng tới nhu cầu của người mua hàng. Chính sách của chính phủ có thể tác động tới các ngành hỗ trợ và liên quan thông qua các quy định và ảnh hưởng tới đối thủ cạnh tranh thông qua các công cụ như quy định trên thị trường vốn, chính sách thuế, và luật chống độc quyền.

Như vậy, theo lý thuyết của M.Porter, các nước nên xuất khẩu những sản phẩm của những ngành mà tại đó cả bốn thành phần của mô hình kim cương có điều kiện thuận lợi, và nhập khẩu trong những lĩnh vực tại đó các thành phần không có điều kiện thuận lợi. Liệu điều này có đúng hay không? Lý thuyết của M.Porter vẫn cần  được kiểm chứng bằng nhiều nghiên cứu thực nghiệm khác nhau. Nội dung phân tích của của lý thuyết chủ yếu dựa trên những tổng kết thực tiễn, nhưng điều này cũng hoàn toàn có thể phát biểu cho các lý thuyết thương mại mới, lý thuyết về lợi thế so sánh, và lý thuyết H-O. Có lẽ chính xác nhất là từng lý thuyết này, vốn lẽ là các nghiên cứu bổ sung lẫn nhau, chỉ giải thích một phần về mô hình của thương mại quốc tế mà thôi.

Lý thuyết về lợi thế tuyệt đối

Trong cuốn sách nổi tiếng của mình xuất bản năm 1776 với nhan đề “Sự giàu có của các quốc gia“, Adam Smith đã đưa ra quan điểm phản bác lại nhìn nhận của chủ nghĩa trọng thương cho rằng thương mại là một trò chơi có tổng lợi ích bằng không. Smith lập luận rằng các quốc gia khác nhau chính là về khả năng sản xuất các hàng hóa một cách có hiệu quả và theo ông, một nước có lợi thế tuyệt đối trong sản xuất một sản phẩm khi mà nước đó sản xuất sản phẩm đó một cách hiệu quả hơn so với nước khác. Vào thời kỳ của Smith, người Anh là những nhà sản xuất hàng dệt hiệu quả nhất trên thế giới với sự ưu việt hơn hẳn về các quy trình chế tạo. Trong khi đó, nhờ sự kết hợp của khí hậu thuận lợi, đất đai phì nhiêu, và kinh nghiệm tích lũy qua nhiều thế hệ, người Pháp lại là những người sản xuất rượu vang hiệu quả nhất. Như vậy, có thể nói rằng người Anh có được lợi thế tuyệt đối trong việc sản xuất hàng dệt, trong khi người Pháp lại có lợi thế tuyệt đối về sản xuất rượu vang.

Theo Smith, các nước nên chuyên môn hóa vào sản xuất những sản phẩm mà nước đó có lợi thế so sánh và sau đó trao đổi những hàng hóa đó lấy những hàng hóa sản xuất bởi những nước khác.Lập luận cơ bản của Adam Smith là một quốc gia không bao giờ nên tự sản xuất những hàng hóa mà thực tế có thể mua được từ các nước khác với chi phí thấp hơn. Và bằng cách chuyên môn hóa sản xuất những hàng hóa mà một nước có lợi thế tuyệt đối, cả hai nước sẽ thu được lợi ích khi tham gia vào thương mại quốc tế.

Ví dụ phân tích tác động của thương mại diễn ra giữa hai nước là Ghana và Hàn Quốc với một số giả định sau:

-       Ghana và Hàn Quốc cả hai đều có cùng một lượng các nguồn lực và những nguồn lực này có thể được sử dụng để sản xuất một trong hai sản phẩm là gạo hoặc cacao.

-       Tại mỗi nước có sẵn 200 đơn vị nguồn lực và Ghana phải tốn 10 đơn vị nguồn lực để sản xuất ra một tấn cacao và tốn 20 đơn vị nguồn lực để sản xuất ra một tấn gạo. Như vậy, Ghana sẽ có thể sản xuất ra được 20 tấn cacao khi không sản xuất gạo hoặc 10 tấn gạo khi không sản xuất cacao hoặc là số lượng kết hợp của gạo và cacao ở giữa hai mức sản lượng trên. Những sự kết hợp về sản lượng gạo và cacao khác nhau mà Ghana có thể sản xuất được biểu diễn trên đường GG‟ trong Hình vẽ…..  Đây được xem là đường giới hạn khả năng sản xuất (PPF) của Ghana.

-       Tương tự như vậy, giả sử rằng, tại Hàn Quốc phải tốn 40 đơn vị nguồn lực để sản xuất một tấn cacao và chỉ tốn 10 đơn vị nguồn lực để sản xuất một tấn gạo. Như vậy, Hàn Quốc sẽ có thể sản xuất tối đa 5 tấn cacao khi không sản xuất gạo, 20 tấn gạo khi không sản xuất cacao, hoặc là số lượng kết hợp của cả cacao và gạo nằm giữa hai mức sản lượng kia. Những sự kết hợp về sản lượng gạo và cacao khác nhau mà Hàn Quốc có thể sản xuất được biểu diễn trên đường KK‟ trong Hình 5.1. Đây được xem là đường giới hạn khả năng sản xuất (PPF) của Hàn Quốc. Có thể thấy rõ là Ghana có lợi thế tuyệt đối về sản xuất cacao (vì tại Hàn Quốc phải tốn nhiều nguồn lực hơn để sản xuất cacao so với ở  Ghana.)

Tương tự như vậy, Hàn Quốc có lợi thế tuyệt đối về sản xuất gạo. Trường hợp khi không có nước nào trao đổi buôn bán với nhau: Mỗi nước sử dụng một nửa nguồn lực của mình có được để sản xuất gạo và nửa còn lại dùng để sản xuất cacao. Và đồng thời mỗi nước sẽ phải tiêu dùng lượng hàng hóa mà nước đó sản xuất ra. Ghana có thể sản xuất 10 tấn cacao và 5 tấn gạo (biểu diễn bằng điểm A trên Hình 3.1), trong khi Hàn Quốc có thể sản xuất ra 10 tấn gạo và 2,5 tấn cacao. Khi không có thương mại, mức sản xuất kết hợp của cả hai nước sẽ là 12,5 tấn cacao (10 tấn của Ghana cộng 2,5 tấn của Hàn Quốc) và 15 tấn gạo (5 tấn của Ghana cộng 10 tấn của Hàn Quốc). Nếu mỗi nước chuyên môn hóa vào sản xuất mặt hàng mà mình có lợi thế tuyệt đối rồi sau đó trao đổi với nhau hàng hóa mà nước đó thiếu, Ghana sẽ sản xuất được 20 tấn cacao còn Hàn Quốc sẽ sản xuất được 20 tấn gạo. Như vậy, bằng cách thực hiện chuyên môn hóa, sản lượng của cả hai hàng hóa đã tăng lên. Sản lượng của cacao tăng từ 12,5 tấn lên 20 tấn, trong khi sản lượng gạo tăng từ 15 tấn lên 20 tấn. Mức tăng về sản lượng thu được từ việc thực hiện chuyên môn hóa là 7,5 tấn cacao và 5 tấn gạo. Bảng 3.1 sẽ tóm tắt những con số này.

Bằng cách tham gia vào hoạt động thương mại và trao đổi 1 tấn cacao lấy 1 tấn gạo, các nhà sản xuất ở cả hai quốc gia có thể tiêu dùng một lượng nhiều hơn cacao và gạo. Giả sử rằng Ghana và Hàn Quốc trao đổi cacao và gạo trên cơ sở 1:1; có nghĩa là giá của 1 tấn cacao ngang bằng với giá của 1 tấn gạo.

Nếu Ghana quyết định xuất khẩu 6 tấn cacao sang Hàn Quốc và nhập khẩu về 6 tấn gạo thì lượng tiêu dùng cuối cùng của nước này sẽ gồm 14 tấn cacao và 6 tấn gạo. So với trường hợp khi chưa chuyên môn hóa và tham gia vào thương mại thì lượng tiêu dùng tăng thêm 4 tấn cacao và 1 tấn gạo. Tương tự đối với Hàn Quốc, lượng tiêu dùng cuối cùng của nước này sẽ gồm 6 tấn cacao và 14 tấn gạo, tức là tăng thêm 3,5 tấn cacao và 4 tấn gạo. Như vậy, nhờ có chuyên môn hóa và thương mại, sản lượng của cả cacao và gạo đều được tăng lên và người tiêu dùng ở cả hai nước được tiêu dùng nhiều hơn. Do đó, chúng ta có thể thấy rõ rằng thương mại là một trò chơi có tổng lợi ích là một số dương; và thương mại mang lại lợi ích ròng cho tất cả các nước tham gia.

Quản lý doanh nghiệp theo mô hình tích hợp Lean - 6 Sigma

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết. Có nhiều mô hình quản lý khác nhau hướng tới mục đích này. Trong bài viết này mô hình quản lý tích hợp giữa Lean với 6 Sigma được đề xuất như một cách tiếp cận khác cho các doanh nghiệp. Bài viết không đi sâu vào các khía cạnh kỹ thuật của mô hình quản lý này, mà chỉ nêu lên các lợi ích mà mỗi mô hình có thể đem lại. Từ góc độ quản lý doanh nghiệp thì lợi ích cuối cùng có thể đạt được nếu kết hợp hài hòa các lợi ích này với nhau. Thị trường và doanh nghiệp Theo khảo sát của Cơ quan Đo lường Nhật Bản (JMA) năm 2004 đối với các doanh nghiệp Nhật Bản về mức độ quan trọng của các yếu tố trong hệ thống quản lý, công nghệ, tới sự mong đợi của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ cung cấp, kết quả cho thấy ba yếu tố quan trọng nhất là Chất lượng - Chi phí - Giao hàng được đa số khách hàng mong muốn. Trong các tiêu chí đánh giá khảo sát khác ví dụ như cải tiến công nghệ hay linh hoạt trong hệ thống sản xuất cũng chỉ được đánh giá ở mức độ vừa phải (ít hơn 30%, so với mức hơn 70% của ba yếu tố trên). Rõ ràng chí phí và chất lượng (sản phẩm hay dịch vụ) là các vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Làm sao cùng đáp ứng được cả hai yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có cách tiếp cận phù hợp và hiệu quả theo đặc thù, hiện trạng và năng lực của chính doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cắt giảm chi phí và đảm bảo chất lượng cũng chính là nền tảng để phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các các mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, ví dụ như ISO 9000, cũng có những hướng dẫn về duy trì cải tiến liên tục nhằm thực hiện các biện pháp kiểm soát trong quá trình để giảm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên những hướng dẫn này chưa chỉ ra được cụ thể về cách thức triển khai, hay nói cách khác mới là định hướng còn thực hiện ra sao đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tìm tòi nghiên cứu các giải pháp thích hợp. Nhìn vào một số mô hình quản lý phi tiêu chuẩn, ví dụ như mô hình Kaizen của Nhật Bản, các vấn đề cải tiến để cắt giảm chi phí sản xuất được đề cập đến như nguyên tắc cơ bản khi áp dụng các mô hình này. Áp dụng các nguyên tắc Kaizen có thể giúp giảm tỷ lệ hư hỏng của sản phẩm xuống 25%, giảm chi phí 20% và tăng sản lượng lên 25%, giúp rút ngắn thời gian giao hàng và tăng doanh số cho công ty. Các hoạt động cải tiến của mô hình Kaizen bắt đầu từ nền tảng rất cơ bản, đó là phải có một môi trường làm việc bố trí sắp xếp khoa học, tinh giản, tạo thuận lợi nhất cho công việc. Chính nguyên tắc này khi được thấu hiểu và áp dụng rộng rãi cho các hoạt động sản xuất khác, sẽ đem lại các hiệu quả như kể trên. Sản xuất tinh gọn (Lean) Nhìn lại các mô hình sản xuất truyền thống, khi chuyển đổi từ sản xuất đơn lẻ sang sản xuất hàng loạt, các đặc điểm về cấu trúc thị trường sản phẩm đã được thay đổi. Vào những năm 1950s-1970s, khi năng lực sản xuất còn thấp hơn nhu cầu cần đáp ứng của thị trường, sản xuất tập trung vào dạng sản phẩm thông thường. Các nhà sản xuất cố gắng đáp ứng thị trường bằng số lượng, mô hình sản xuất hàng loạt ra đời. Tới khi giữa các nhà sản xuất gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi phải tạo ra sản phẩm với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn khách hàng. Điều này thúc đẩy mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, bắt đầu từ cuối thập niên 1980. Các biện pháp cắt giảm chi phí và chế tạo ra sản phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi nhuận. Vòng đời của sản phẩm cũng được rút ngắn hơn so với thời kỳ sản xuất sản phẩm hàng loạt. Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa hai mô hình sản xuất này, hàng loạt và đa dạng, có thể thấy sự thay đổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính điều này đòi hỏi nhà sản xuất phải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn. Ở thời kỳ sản xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc, nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán được xác định như sau: GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc về lợi nhuận muốn có. Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thay đổi như sau: GIÁ BÁN - CHI PHÍ = LỢI NHUẬN Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô hình này, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất có cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh nghiệp có được một giá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá bán, và nếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này. Một ví dụ về sự thành công của mô hình này chính là công ty Toyota, với mô hình mang tên của công ty Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota). Công ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong quản trị sản xuất đã khiến các công ty của Mỹ phải học tập. Từ những năm 1995, mô hình Lean đã được nghiên cứu sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công nghệ Mat-sa-chu-set (MIT). Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người - Quá trình - Công nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhằm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc. Mô hình 6 Sigma Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công của mô hình quản lý này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE v.v. Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất. Lĩnh vực dịch vụ cũng đang nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma. Có thể kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành công như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M, Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker. Đã có nhiều công trình nghiên cứu và bài viết về mô hình 6 Sigma, ở đây có thể tóm tắt các điểm chính của mô hình như sau: đó là sự Cải tiến thành quả của các quá trình: dựa trên sự kiện để giải quyết vấn đề theo vấn đề Chất lượng nghiêm trọng đối với khách hàng (Customer critical to Quality -CTQ); Cải tiến sự hài lòng của khách hàng: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng; Giảm chi phí: Giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao. Tăng Hiệu suất, giảm phế phẩm. Tất cả nhằm Tăng thu nhập và lợi nhuận. Điểm nổi bật của mô hình 6 Sigma là ứng dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Các quá trình được thiết kế sao cho đạt được sự biến đổi của sản phẩm/dịch vụ là ít nhất. Nguyên nhân gây ra sự biến đổi được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định. Mô hình tích hợp Lean-6Sigma Rõ ràng với mô hình Lean, hay sản xuất tinh gọn, tạo ra sản phẩm với ít chi phí nhất, giao hàng trong thời gian nhanh nhất, sẽ giúp doanh nghiệp tăng cao khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên khía cạnh chất lượng của sản phẩm/dịch vụ vẫn là vấn đề cần quan tâm. Kinh nghiệm triển khai tại một số doanh nghiệp ở Việt nam cho thấy sự biến đổi (không đồng nhất) về chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất/dịch vụ vẫn còn và đòi hỏi có biện pháp kiểm soát tốt hơn. Với các doanh nghiệp có sự hỗ trợ tốt nhờ công nghệ hiện đại (ví dụ tự động hóa), có thể khắc phục được vấn đề này tốt hơn, tuy nhiên vẫn cần có sự kiểm soát, điều chỉnh quá trình. Chính vì thế, kết hợp với mô hình 6 Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh nghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ, nhờ đó ổn định và giảm sự biến đổi về chất lượng của sản phẩm/dịch vụ cung cấp.